Univ.-Prof. Dr. Christoph Teller

Interview mit Univ.-Prof. Dr. Christoph Teller, dem neuen Handels-Professor an der Johannes Kepler Universität Linz

Interview: Prof. Teller in Linz

Dr. Christoph Teller (46) kommt aus Wolfsberg (Kärnten) und war Schüler von Professor Peter Schnedlitz, bei dem er auch an der WU Wien als ­Assistent arbeitete. Von 2008 bis 2011 war Teller Senior Lecturer für Retailing und Marketing an der Uni Sterling (Schottland), und seit 2011 an der University of Surrey (England) Professor für Marketing und Handel. Vor wenigen Tagen kehrte er als ­Professor nach Österreich zurück.

REGAL: Sie waren nach Ihrer Tätigkeit an der Wirtschaftsuniversität Wien zehn Jahre im Ausland, an den Universitäten in Stirling (Schottland) und ­Guildford (England). Wie hat sich in dieser Zeit der Lebensmittelhandel in ­Österreich verändert?
Prof. Christoph Teller: Als jemand, den der LEH als Forscher schon immer fasziniert hat und der ihn als Kunde liebt, kann meine kurze Antwort nur lauten: Er ist besser geworden – und das ausgehend von einem hohen Niveau. Das betrifft unter anderem die Qualität und Positionierung der Handelsmarken, die Ladengestaltung und -atmosphäre, die zunehmende Ausschöpfung des Potentials der Touchpoint Bedienungstheken und auch die Professionalität des Personals. Ich denke, dass eine Entwicklung – ähnlich jener in UK – beobachtbar ist, wo Läden ­im­mer weniger eine durchrationalisierte Verkaufsmaschinerie repräsentieren, sondern wieder mehr zu Marktplätzen werden, wo Menschen und Emotionen die Transaktionen positiv begleiten.

Was sind die großen Herausforderungen im Handel in den nächsten Jahren?
Allgemeine Trends lassen sich laut Jakob Perry um fünf „S“ formulieren:
Science – von Big Data zu Big Retail Research: Im Handel steigt die Notwendigkeit sich zusehends komplexe Analysemethoden zu Nutze zu machen, um große, unstrukturierte handelsrelevante Daten in managementtaugliche (einfach verständliche) Informationen überzuführen.
Substance – die wertschöpfende Kraft in Handelsunternehmen als wettbewerbsentscheidende Dimension. Hier geht es darum, nachhaltigen, relevanten und wahrnehmbaren Nutzen für Kundinnen und Kunden zu entdecken, zu entwickeln, zu liefern und zu kommunizieren. Hier ist vor allem die Marketingfunktion in Handelsunternehmen gefordert. Nur so kann wahre Loyalität zu einem Unternehmen aufgebaut werden, die nicht stetig zur Incentivierung „erkauft“ werden muss.
Story – kanalübergreifende Kommunikation. Der Handel ist gefordert, effektiv über unterschiedlichste Medien zu kommunizieren. Vor allem das Verpacken von kaufrelevanten Fakten in Geschichten, welche überzeugen und emotional aufladen und gleichzeitig über neue Medien transportierbar sind, gewinnt an Wichtigkeit.
Speed und Simplicity – agiles Handeln mit vereinfachten Prozessen in einem dynamischen Marktumfeld. Durch die Digitalisierung, das sich verändernde Konsumenten­verhalten, Omni-channel Distribution, kürzere Produktlebenszyklen etc. entsteht die Notwendigkeit nach schlanken Prozessen, ­effektiven Organisationsformen, besseren ­Informationsflüssen und funktions- sowie unternehmensübergreifender Zusammen­arbeit. Gerade hier wird die Automatisierung eine zentrale Rolle spielen.

Wie sehen Sie die Konzentration im LEH?
In konzentrierten Märkten gibt es immer Gewinner und Verlierer, abhängig davon wie sich dominierende Spieler am Markt verhalten. Für diese jedoch gilt mehr denn je: „Mit großer Macht kommt große Verantwortung“ – im Lebensmitthandel mehr als anderswo reicht diese Verantwortung von den Lieferanten, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, den lokalen Gemeinschaften bis hin zu den Haushalten der Konsumentinnen und Konsumenten. In Österreich haben wir das Glück, dass die dominierenden Unternehmen über Jahrzehnten eine gesunde ethische Grundhaltung gezeigt haben und sich als wertvolle und wichtige Säulen unsere Republik präsentieren. Gerade der UK Markführer Tesco kann davon ein Lied singen, wie sehr ethisch bedenkliches Verhalten – zum Beispiel die Ausnutzung marktbeherrschenden Verhaltens – nach hinten losgehen kann. Dem interessierten Leser sei dahingehend die Website www.tescopoly.org als Lektüre empfohlen.

Wie sehen Sie die Entwicklung des Diskonts. Hofer hatte zuletzt etwas an Marktanteil verloren. Wird der Diskont zwischen Supermarkt und der neuen grünen Welle in Richtung Nachhaltigkeit und Regio­nalität etwas aufgerieben, ist die ­Positionierung nicht mehr klar?
Ich sehe diese Entwicklung differenziert. Erfolgreiche Händler wie Aldi/Hofer haben gezeigt, dass sie sich über Jahrzehnte Trends und Veränderungen in der Umwelt anpassen können – hier hat die stets klare Positionierung geholfen. Ein Markt­anteilsverlust läutet noch keinen Untergang ein, da gibt es andere betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die sowas deutlicher zeigen würden. Gerade wenn die Konjunktur schwächelt und sich in den Köpfen der Konsumentinnen und Konsumenten Pessimismus breit macht, schlägt die Stunde der Diskonter.

Wo liegt die Zukunft des Diskonts, bei Marken oder Eigenmarken, bei einem anspruchsvollen Ladenbau oder Diskont-Flair?
Über die letzten Jahre haben wir alle feststellen dürfen, dass der Diskont seinen Warenlager-Charme erfolgreich abgelegt hat – nicht zuletzt wegen der sich stetig erhöhenden Kundenerwartungen. Daraus wurde jedoch auch klar, dass eine ansprechende und dennoch discountauthentische Verkaufs­raum­gestaltung nicht einem Preiswürdigkeitsimage entgegensteht.

Sehen Sie Supermärkte oder ­Verbrauchermärkte als Gewinner in den nächsten Jahren?
Verbrauchermärkte verlieren in UK an Marktanteilen, was unter anderem damit zu tun hat, dass es zu viel Verkaufsfläche gibt. Wer die Gewinner sein werden, hängt davon ab, wie man sich vor dem Hintergrund neuer Entwicklungen im Zusammenhang mit Technologie und dem Konsumentenverhalten anpassen oder neu definieren kann.
Bei Supermärkten ist die Frage, in wie weit man sich einem Convenience Format annähert und auf lokale Bedürfnisbündel stärker spezialisiert – Stichwort „Food To Go Con­sump­tion“.
Bei Verbrauchermärkten stellt sich die Frage, ob sich das Format in Richtung „Showroom“ orientiert, also bewusst Produkt-/Servicebündel ausstellt, und/oder diese als „Fulfillment Centres“ im Rahmen einer Mehrkanaldistribution definiert. Gerade hier bieten britische Händler, z.B. Tesco oder Waitrose, interessante Ansätze. Egal wie, es geht um die davor erwähnte „Substance“, die den lang­fristigen Erfolg am Markt sichert, also nachhaltigen, relevanten und wahrnehmbaren Nutzen für Kundinnen und Kunden zu schaffen.

Es fehlt im Handel, aber auch in der Gastronomie massiv an Mitarbeitern. Wie könnte man dieses Problem lösen?
Hier habe ich eine klare Meinung: Für mich repräsentieren „Frontline Employees“ im Handel – vom Management bis hin zum Kassenpersonal – die „unbesungenen Helden des Alltags“, die sich täglich den signifikanten Herausforderungen stellen müssen. Sie sind ständig im Spannungsfeld zwischen dem, was Ihr Unternehmen braucht und dem, was der Kunde will. Schwierig ist, dass Karrieren im Handel teils mit einem Imageproblem kämpfen und die Bezahlung für kompetente Arbeitnehmerinnen und ­Arbeitnehmer nicht attraktiv genug erscheint. Der Handel braucht Mitarbeiter*innen, die passioniert und fähig sind, nur so kann man sich den heutigen Erwartungen der Kundinnen und Kunden stellen und erfolgreich sein. Das hat auch seinen Preis. Gerade im britischen Handel und vor allem in der dortigen Gastronomie weiß man: „If you pay peanuts, you get monkeys”.

Was sind Ihre Ziele als Marketing-Professor an der Johannes Kepler Universität Linz?
Ich durfte über meine Karriere hinweg zahlreiche unterschiedliche Univer­sitätssysteme kennenlernen – mit all ihren Stärken und Schwächen. Basierend darauf ist das Ziel natürlich, ein Top-Marketinginstitut zu sein – auf nationaler und internationaler Ebene. Geleitet werden wir durch drei Dimensionen, welche ineinander greifen:
Rigor – Methoden- und Theorie-geleitet,
Relevance – Management-orientiert und
Impact – Praxis-beeinflussend.
Gerade in der Lehre gilt es, theorie- und forschungsgeleitet und praxisinformiert zu sein, was uns stark von den FHs abhebt. Die Forschungskompetenz des Instituts für Handel, Absatz und Marketing an der Johannes Kepler Universität Linz wird um Research Centres organisiert, welche die Themen Marketing in Emerging Markets (Leitung: Prof.in Katharina Hofer), B2B Marketing (Leitung: Prof. Thomas Werani) und – jetzt ganz neu – Centre of Retail and Consumer Research schwerpunktartig bearbeiten. Für das neue Forschungsinstitut ist es mir gelungen, Dr. Ernst Gittenberger, einen der führenden Handelsforscher Österreichs, für die Leitung zu gewinnen.
Über allem steht für mich jedoch, Menschen für die Themen Marketing und Handel zu begeistern und Führungskräfte für den Handels-, Industrie- und Dienstleistungssektor von Morgen aufzubauen. Auf das freue ich mich schon. Linz ist der ideale Standort dafür!

Möchten Sie, wie Professor Schnedlitz, eher einen Schwerpunkt auf die Praxis setzen, oder eher in Richtung Forschung und Theorie gehen?
Da ich ja ein Schnedlitz-Schüler bin, werde ich den Praxisfokus beibehalten. Hier ist der Standort Linz/Oberösterreich ideal, der ein „Powerhouse“ nicht nur in Bezug auf die Industrie, auch hinsichtlich des Handels ist. Der Praxisfokus findet sich sowohl in Bezug auf die Lehre, wie auch auf die Forschung. Wichtig zu erwähnen ist hier etwa, dass in Österreich noch kaum eine explizite Schwerpunktsetzung erfahren hat, das ist der Impact. Mein Fokus wird sein, dass das, was wir tun – vor allem in der Forschung – auch eine Auswirkung auf die Wirtschaft hat und diese Wirkung auch messbar ist. Vor allem in England erlangt dies mehr und mehr eine zentrale Bedeutung.
Insgesamt ist es gut, wieder daheim zu sein. Ich freue mich darauf, die Handelsforschung und Handelsbetriebslehre weiterhin hoch zu halten und diesem zentralen Wirtschaftssektor jene Bedeutung an der JKU und darüber hinaus zu geben, den er verdient.

Gregor Schuhmayer