Umbau und Offensive

Es sind bewegte Zeiten für den Tiroler Supermarkt-Matador. Nach Geschäftsführerwechsel und Projektabschlüssen lädt MPreis Geschäftsführerin Martina Dutzler zum Interview in die Völser Zentrale.

REGAL: Mit Ingo Panknin holte sich MPreis erneut einen dritten Geschäftsführer. Wie kam‘s?
Martina Dutzler: Wir freuen uns sehr, dass wir mit Ingo Panknin einen erfahrenen und kompetenten Handelsexperten gewinnen konnten. Mit seinem tiefen Verständnis des Lebensmittelhandels wird er unseren Transformationsprozess gewinnbringend unterstützen. Er zeichnet für CM, Produktion und Marketing verantwortlich. David Mölk leitet den Vertrieb, Ladenbau und die Expansion. Und ich übernehme die Finanzen und Infrastruktur. Das Transformationsprojekt ist auf Schiene. Jeder von uns und jeder Ressortleiter kann nun in seinem eigenen Bereich schlagkräftig und zielgerichtet agieren.

Wie kam es zu der Entscheidung, eine Transformation zu starten?
Nach der Corona-Krise zeigte sich schnell, dass MPreis als einer der wenigen in der Lebensmittelbranche keine Zuwächse verzeichnen konnte. Für uns ist der Tourismus sehr wichtig, es sind zwei Saisonen ausgefallen, das haben wir natürlich gespürt. Das Gute: Während dieser Zeit hatte sich der Eigentümer bereits überlegt, MPreis neu auszurichten. Die erstmalig extern hinzugezogene Geschäftsführung war der erste große Schritt hin zu einer kunden- und zielorientierten Organisation mit modernen Führungswerten.

Seit Ihrem Einstieg im April 2022 waren Sie federführend darin tätig.
Schon in meiner Zeit bei Aldi Süd konnte ich in mehreren Projekten Erfahrung dazu sammeln. Bei MPreis wurde mir die Möglichkeit gegeben, mit jedem Fachbereich in Berührung zu kommen und alle Unternehmensfacetten kennenzulernen. Nur so konnten wir neugestalten – es gab keine Blackboxen oder Tabus.

Sie starteten quasi inmitten der anlaufenden Energiekrise.
Wir alle wissen, die Lage war extrem volatil. Das Einzige, was sehr schnell klar war: es wird auf allen Ebenen herausfordernd. Wir sprechen von fast 40 Millionen Euro Mehrkosten in zwei Jahren.

Die Gerüchte damals: „Rewe kauft MPreis“, „MPreis gibt 160 Filialen auf“ und „Wie schlecht steht es um MPreis?“
Daran ist absolut nichts dran. Wir haben umfassend umstrukturiert und unsere Liquidität nachhaltig sichergestellt. Das war auch ein Auftrag an mich – wie können wir das Unternehmen möglichst schnell zukunftsfit machen? So ist auch das Restrukturierungskonzept innerhalb von wenigen Monaten entstanden.

MPreis hatte zu dem Zeitpunkt auch an Marktanteil verloren.
Auch durch das verstärkte Krisenumfeld war die anfängliche Aufgabe - eine Verbesserung der Performance - zu kurz gegriffen. Es war schon klar, dass wir eine umfangreichere Restrukturierung brauchen werden. Aber ein am Papier erarbeiteter Prozess und eine Anweisung reichen natürlich nicht aus, um eine Organisation neu auszurichten.

Was braucht es?
Eine kritische Masse an überzeugten und kompetenten Führungskräften mit Motivation und Verständnis. Das war ein großer Teil der Arbeit des letzten Jahres.

Wie lief diese Entwicklung ab?
Eine Organisation dazu zu bringen, in relativ kurzer Zeit neue Wege zu gehen, ist gar nicht so einfach. Im ersten Schritt wurden Struktur und Organisation effizient gestaltet, sowie moderne Prozesse, Methoden und Tools implementiert. So haben wir es geschafft, eine stimmige Hierarchie und Struktur aufzubauen. Bis zu 80 Mitarbeiter haben teilweise gleichzeitig daran gearbeitet, das waren unzählige Aufgaben. Nun steht die Führungsebene der Ressortleiter, also die zweite Instanz – mit externen Zugängen sowie internen Beförderungen.

Die größte Herausforderung?
MPreis ist ein traditionsreiches Familienunternehmen. Da ist eine Veränderung der Unternehmenskultur natürlich immer eine Herausforderung. Unter diesem Gesichtspunkt gilt das besonders für ein hochkomplexes Transformationsprogramm, das über alle Unternehmensbereiche hinweg zu verantworten und auch nach außen hin zu vertreten ist.

Worin liegt der größte „Kultur-Wandel“?
Es ist schön zu beobachten, dass wir alle auf ein gemeinsames Ziel – wieder die Nummer eins im Alpenraum zu werden - hinarbeiten. Wie gemeinsam angepackt wird und was eine gesunde Fehlerkultur ausmacht. Es war uns besonders wichtig, dass unsere Kernressorts hochkarätig besetzt sind.

Welche wären das?
In unserem Transformationsprozess ist eine absolute Kundenorientierung in allen Bereichen für uns obererstes Credo. Das beginnt mit einer kundenzentrierten Sortimentsgestaltung, die Ressortleiter Thomas Steinberger (Category Management & Einkauf) verantwortet. Diese Kundenorientierung setzt sich im Marketing (Christian Rausch) genauso fort, wie im Vertrieb (Daniel Bosin). Aber auch für bestehende und auch zukünftige Mitarbeiter wollen wir attraktiver werden. Das übernimmt unser neuester Zugang Verena Gredler. Sie leitet unter mir die Ressorts Human Resources, Finanzen sowie Strategie und Projekte.

Das Unternehmen hat also ein frisches Fundament. Welches Ziel verfolgen Sie nun?
Wir waren in Tirol lange die Nummer eins, diesen Anteil werden wir uns wieder zurückholen. Wir werden beweisen, dass wir nun eine bessere Performance liefern können. Das heißt natürlich keinesfalls, dass wir uns vom restlichen Alpenraum zurückziehen. 

Sie haben auch Mitarbeiter und deren ­Zufriedenheit erwähnt?
Auch als Arbeitgeber möchten wir uns als Nummer eins etablieren. Wir wollen unseren motivierten Mitarbeitern transparente Entwicklungschancen bieten. Mittelfristig wollen wir in Richtung New Work gehen. Das wird ohnehin in der Zukunft notwendig sein. Und das haben unsere Mitarbeiter auch verdient. Sie sind die Stütze und der Motor dieser Veränderung. Das vergessen wir keinen einzigen Tag.

Die derzeitigen multiplen Krisen stoppen den Prozess nicht?
Natürlich erschweren diese das Projekt der Restrukturierung. Aber unsere Strategie ist valide und wir werden sie wie geplant umsetzen. Das gibt uns auch das Vertrauen, dass wir krisensicher aufgestellt sind.

Wie lange kann der Handel den Preissteigerungen noch standhalten?
Wir haben eine Lieferkette, die aus vielen Teilnehmern besteht. Produktion, Logistik, Großhändler und Zwischenlager. Je nachdem, wie weit dieser Lieferweg ist, hat die Ware viele Berührungspunkte. Wenn jeder die gleiche Preissteigerung erfährt, kumuliert sich das in einem Produkt. Jeder von uns hat mit Herausforderungen zu kämpfen. Jeder Businesspartner kann seine Kostenstruktur anpassen. Wir als Einzelhändler können das nicht. Wir stehen dem Kunden sehr transparent gegenüber. Die sehen: die Preise sind zu hoch. Aber immer nur den Preis in den Fokus zu stellen, halte ich für falsch. Wo bliebe denn bei all dem die Qualität und die regionale Wertschöpfung?

Das heurige Umsatz-Ziel?
Wir werden über einer Milliarde bleiben.

Zum Thema Filialschließungen?
So wie in den vergangenen Jahren wird das Filialnetz laufend auf Kundenfrequenz und Wirtschaftlichkeit evaluiert. Bei der Optimierung des Filialnetzes geht es nicht um „zusperren müssen“. Sondern darum, abzuwägen, wo und wie wir am erfolgreichsten und am wertvollsten für unsere Kunden sein ­können.

Deshalb die Entscheidung für den Verkauf des Standortes Klagenfurt?
Das war ein zweischneidiges Schwert. Nicht jede Businessentscheidung kommt so, wie man sich diese vorstellt – in den Markt waren damals höhere Erwartungen gesetzt.

Betrifft das auch MiniM?
Uns ist die Nahversorgung enorm wichtig und wir nehmen diese Aufgabe sehr ernst. Die Gemeinden brauchen einen lebenswerten Kern. Natürlich geht das nur so lange,  wie es auch wirtschaftlich mindestens ­neutral ist.

Vielen Dank für das Gespräch!