Wir glauben an die Zukunft der Kaufleute!

REGAL: Herr stellvertretender Vorstandsvorsitzender, wenn wir uns zehn Jahre in die Zukunft beamen könnten, was würde uns bei einem gemeinsamen Besuch eines Rewe-Markts in Köln erwarten?
Kunath: Das Bild wird sich deutlich verändern. Wir würden in jedem Fall überrascht werden. Ein Beispiel ist Pick&Go. Mein erster Besuch in der Kölner Zeppelinstraße war magisch. Ich habe mit der App eingekauft, die Ware einfach in die Tasche gepackt, das Geschäft verlassen und wenige Minuten später den Kassenbon am Handy zugestellt bekommen. Das ist fantastisch. Die Fehlerquote ist schon jetzt sehr gering und liegt bei einem Sortiment von rund 2.000 Artikeln bei einem minimalen Prozentsatz. Und die Entwicklung in diesem Bereich geht rasant weiter. Eine große Herausforderung im Handel ist der Arbeitskräftemangel. Da ist es nur logisch, dass wir zukünftig Lösungen forcieren, die das Personal entlasten und freispielen für zum Beispiel Beratung und Service so wie in diesem Fall. Wir haben bereits fünf Iki-Standorte in Litauen im Test und in Deutschland den ersten 1.000 m2-Markt damit ausgerüstet. Aktuell ist die Technologie noch zu teuer, aber sie wird mit der Zeit immer günstiger und sicherer werden. Es kommt hier KI zum Einsatz, die bei jedem Kaufakt dazulernt. Das System wird also mit jedem Mal, wo die Ware aus dem Regal genommen wird, trainiert. 

Wird KI den Handel revolutionieren?
KI ist anders als vorangegangene technische Mega-Trends. Da sind Substanz und sehr viel Tempo drinnen. Die Rewe wird immer eine Technik einsetzen, die klaren Kundennutzen bringt. Das kann im Category Management sein, aber auch bei logistischen Prozessen. Und im analytischen Bereich lassen sich die Möglichkeiten noch gar nicht abschätzen, insbesondere wenn noch Quantencomputing hinzukommt. Aber: Was wir uns im Zusammenhang mit KI selbst auferlegt haben, ist ein hochdisziplinierter Umgang mit der neuen Technologie. Wir interagieren täglich mit Millionen von Menschen, umso wichtiger ist es, dass wir uns in Fragen des Datenschutzes und -sicherheit einem Regelwerk unterworfen haben, das über die gesetzlichen Rahmenbedingungen hinausgeht. Ja zur KI und zu Investments in diesem Bereich, aber mit hoher Sorgfalt und Konzentration. Wie massiv die KI das Geschäftsfeld revolutionieren kann, wird auch von der Regulatorik abhängen. Wir gehen von großem Nutzen aus. Und nicht nur wir. 

Bleiben wir nochmals bei unserem Blick in die Glaskugel, welches Einkauferlebnis wird uns in zehn Jahren erwarten?
Die Entwicklung wird nicht stehen bleiben. Wenn wir in die Geschichte zurückblicken, sehen wir, dass der Diskont mit seinen Ladenausstattungen und Sortimenten von unten nachgeschoben hat und die Supermärkte den Abstand mit einer qualitativen Entwicklung nach oben, gehalten haben. Das wird sich ähnlich fortsetzen. Es werden Märkte entstehen, die wir uns heute noch nicht vorstellen können.

Wie werden sich die technischen Entwicklungen in Österreich manifestieren? Einen Pick&Go-Markt gibt es hierzulande noch nicht.
Österreich ist in einigen Themen weit vorne, aber an dieser Stelle momentan nicht. Wir haben in Österreich erst rund 250 Märkte, die mit SCO-Kassen oder Self Scanning ausgestattet sind. Da sind wir in allen anderen Ländern, ob in Litauen, Tschechien oder der Slowakei weiter. Dort realisieren wir bis zu 50 Prozent unserer Umsätze über Selfcheckout-Systeme. In Österreich verhält sich das anders, auch was Bezahlmöglichkeiten betrifft: Österreich ist bisher noch ein Bargeldland. Aber die Rewe richtet sich stets nach dem Konsumverhalten im jeweiligen Land und das unterscheidet sich in Österreich von anderen Ländern. 

Ist die Online-Bedeutung des Lebensmitteleinkaufs in Österreich im Vergleich zu anderen Ländern ebenfalls unterschiedlich gelagert, wann wird das Geschäft profitabel?
E-Commerce hat vor allem in der Corona-Zeit geboomt, das hat sich aber wieder relativiert. Bei aller Skalierung ist es schwierig, das Online-Geschäft im Lebensmittelhandel profitabel zu bekommen. Das wissen mittlerweile alle. Die aktuelle Kostenentwicklung hat dieser Profitabilität auch nicht gerade in die Hände gespielt. Ob wir uns das Thema Energie- oder Spritpreis hernehmen, oder
Personalkosten. Wenn ich mir die Business Cases vor zehn Jahren ansehe, dann haben wir uns das anders vorgestellt, aber wir
befinden uns im Handel und nicht in der Automobil-Industrie, die auf zehn Jahre planen kann. Wir müssen jedes Jahr die Pläne adaptieren. Profitabilität wird noch ein paar Jahre dauern, aber die Zeit geben wir uns, E-Commerce ist für uns unverzichtbare Zukunftsinvestition und prozentual zum Umsatz gemessen, sind die Verluste schon deutlich gesunken. Einen konkreten Stichtag für einen Break Even haben wir nicht formuliert. Das ist auch etwas, was uns von denen unterscheidet, die Finanzinvestoren im Rücken haben. Wir haben einen langen Atem, und den braucht es auch im E-Commerce. 

Auch das Thema Eigenmarken wird in den unterschiedlichen Ländern und Formaten differenziert bespielt?
Eine Pauschalaussage gibt es hier nicht. Jedes Format muss hier für sich die Entscheidung treffen, wo sich der Eigenmarken-Anteil einpendeln soll. Fakt ist: Eigenmarken werden sich weiter entwickeln und an Bedeutung gewinnen. Starke Industrie-Marken werden bleiben.

Welche Marken werden aus den Regalen verschwinden?
Zweit- oder Dritt-Marken, die nicht als Top-Marken ihrer Kategorie gegolten haben, sind bereits verschwunden. Und ja, auch die Eigenmarken sind ein Grund dafür. Alle Händler haben versucht, sich über ihre eigenen Handelsmarken weiter zu profilieren, speziell in der schwierigen Mittelpreissegment-Positionierung. Aber später haben die Eigenmarken das Sortiment auch nach oben abgerundet: In Österreich ist da mit Sicherheit Ja! Natürlich zu nennen. Heute traut sich der Handel an Premium-Produkte heran, weil es der Kunde dem Handel zutraut, qualitativ hochwertige Premium-Eigenmarken anzubieten. Das hängt mit der Akzeptanz der Händler zusammen.

Gestartet wurde im Generics-Bereich?
Das stimmt. Der Ursprung liegt also gut 40 Jahre zurück. Es gab bei der Rewe ‚die Weißen‘ und ‚Ja!‘ als unsere zwei Preiseinstiegs-Marken. Wir haben uns schließlich für eine Fokussierung auf ‚Ja!‘ entschlossen und im internationalen Geschäft ‚Clever‘ positioniert. Das ist und war ein wichtiges Instrument Richtung Diskont. In Deutschland verfügen wir über 1.200 oder 1.300 Produkte, in Österreich kommen wir auf eine Range von 700 Artikeln. Das ist auch die Anzahl, über die ein Diskont-Sortiment noch vor 20 Jahren insgesamt verfügt hatte. Heute haben wir bei Billa schon 700 Artikel im Preiseinstiegs-Sortiment, weil der Diskont schon 2.500 Produkte gelistet hat. Das Instrument der Eigenmarken ist und war immer wichtig, wobei wir mittlerweile die gesamte Preisleiter von ganz unten bis nach ganz oben bespielen. Das führt dazu, dass wir Eigenmarkenanteile in Deutschland von 30 Prozent im Vollsortiment und im Diskont von 50 Prozent sehen. In Österreich sind die Zahlen sehr ähnlich. Und: Das sind Werte, die sich weiter entwickeln werden. In der Hochinflationsphase haben Eigenmarken einen Riesen-Schritt gemacht, weil die Preisentwicklungen andere waren als bei Markenartikeln. 

Wohin werden sich die Eigenmarken-Anteile entwickeln?
Das wird von Format zu Format unterschiedlich sein. Bei Drogerie-Mitbewerbern geht es bereits Richtung 100 Prozent, bei unserer Vertriebsmarke Bipa kommen wir auf rund 20 Prozent. In Italien liegen wir bei einem deutlich niedrigeren Anteil als Osteuropa. Und es geht immer darum, welche landesspezifische Strategie man als Unternehmen dahingehend verfolgt.

Der Gesamtaußenumsatz der Rewe Group stieg im abgelaufenen Geschäftsjahr von 84,8 Milliarden Euro um 8,9 Prozent auf 92,3 Milliarden Euro. Welche Bedeutung hat dabei die Drehscheibe Wiener Neudorf?
Wir machen dort mittlerweile fast 20 Milliarden Euro Umsatz mit der Rewe International und sind in Wiener Neudorf gut aufgestellt. In Österreich haben wir in den letzten fünf Jahren mit der Handelsfirmen- sowie Eigenmarken-Zusammenführung und der Aufstellung zweier Betreiber-Modelle, ein Filialsystem und ein Kaufleute-System, wichtige Weichen gestellt. Wir haben eine klare Aufgabenstellung für Adeg und Bipa formuliert und uns auf der anderen Seite vom AGM-Geschäft getrennt. Das Penny-Geschäft wird weiter gestärkt und das Großhandelsgeschäft weiter ausgebaut. Für Österreich haben wir alle Pflöcke eingeschlagen und wollen in unserer Marktbedeutung gewinnen. Wir haben eine Riesen-Freude an Österreich.

Dementsprechend wird auch weiter investiert?
Ja, wir haben Logistikinvestitionen im dreistelligen Millionen-Euro-Bereich geplant, die wir jetzt für die nächsten fünf Jahre in die Hand nehmen. Das hängt mit dem 30 Jahre alten Lager in Wiener Neudorf zusammen, das modernisiert werden muss. Insgesamt werden wir heuer rund 500 Millionen Euro in Österreich investieren, 1,2 Milliarden Euro werden es insgesamt für das internationale Geschäft sein. 

Und Wiener Neudorfs Rolle für das internationale Geschäft?
Der Standort ist weiterhin Plattform für das internationale Geschäft inklusive Penny. Auch wenn Penny mit einem Teil seines operativen Personals in Köln sitzt. Das Penny-Geschäft ist Teil des Rewe International Geschäfts und der zuständige Vorstand ist auch Teil des Vorstands der Rewe International. Unterm Strich ist es egal, wo der physische Standort ist. Und eines ist sowieso klar. Mindestens das Österreich-Geschäft muss man immer aus Österreich steuern. Das geht doch gar nicht anders. Darüber hinaus ist das internationale Geschäft dort entstanden, dort gewachsen und es gibt dort auch die größte Kenntnis über die internationalen Märkte. Daraus resultiert auch eine qualitative Unterstützung, die wir an anderen Stellen gar nicht leisten können. 

REGAL feiert dieser Tage seinen 50er, Rewe wird 2027 100 Jahre. Was waren Ihrer Meinung nach die wesentlichsten Eckpunkte dafür, dass die Rewe ihre Bedeutung von heute erlangt hat?
Begonnen hat alles 1927 aus einem Zusammenschluss von 17 Einkaufsgenossenschaften, die sich zu einem gemeinsamen Einkauf verpflichtet haben. Ende der 80er Jahre wurde die strauchelnde Leibbrand-Gruppe übernommen. Das war der erste große Wurf: Aus einer regulären Genossenschaft ein großes Filial-System zu machen, das war der Beginn der Rewe-Entwicklung. Der nächste große Wurf, und das haben Sie sicher auch noch im Gedächtnis, folgte 1996, als Hans Reischl und Karl Wlaschek mit Handschlag den BML-Gruppe-Verkauf fixierten. Ohne dieser richtungsweisenden Entscheidung wäre die Rewe im Auslandsgeschäft niemals so angekommen. Die große Internationalisierung der Rewe erfolgte durch die BML. Der letzte große Puzzle-Stein der jüngsten Geschichte war dann die Übernahme der Lekkerland. Und es ist auch festzuhalten, dass es immer wieder diese Übernahmen waren wie die Extra-, Kaisers-, Coop- oder verschiedene Delvita-Standorte in Tschechien, welche die Rewe groß machten. Wir sind häufig durch Übernahmen gewachsen, das zieht sich durch. Und wir haben uns auch konsequent von Geschäftsfeldern wie C&C getrennt.

Seit Beginn waren es aber Kaufleute, die das Rewe-Schicksal mitbestimmten?
Wir haben eine Eigentümerstruktur, die uns aufgrund der Genossenschaft heraus große Sicherheit gibt. Das Interesse der Kaufleute beruht auf langfristigen Entwicklungen. Sie wollen aus eigenen Geschäften ihre Dividende erzielen und nicht aus Aktivitäten der Rewe insgesamt. Deshalb kann alles, was wir verdienen, investiert werden. Die DNA des selbstständigen und des gemeinschaftlichen Handelns haben die Rewe immer geprägt. Heute ist die Bedeutung der Kaufleute überragend. Wir haben 1.800 Kaufleute am Netz, die unter dem Rewe-Supermarkt-Dach agieren, dazu kommen noch die Nah-Kauf-Kaufleute, die auch in der Genossenschaft aktiv sind. Das Ziel ist auch weiter, die Kaufleute-betriebenen Märkte zu erhöhen. Und man sieht ja auch anhand der letzten zehn Jahre: Die Kaufleute waren auch der Garant dafür, dass wir eine ein bisschen bessere Entwicklung hatten als der Mitbewerb. Die Anforderungen und Fragen an uns als Management sind auch andere. Was fehlt den Kaufleuten oder was ist notwendig, um den Job als Selbstständiger gut erfüllen zu können. Wir müssen nicht quartalsweise vortanzen, sondern müssen als Zentralorganisation gucken, wie wir den Kaufleuten die besten Leistungen, die benötigt werden, zur Verfügung stellen. Da geht es um sortimentsspezifische Fragen, um Trends oder um die Logistik. Wir müssen aber auch mit technischen Entwicklungen helfen, um unsere Selbstständigen in den Märkten zu entlasten, damit sie an Kundenorientierung – und Kundenfokussierung arbeiten können.

Warum sind die Kaufleute erfolgreicher als das Filialsystem?
Ein Baustein ist natürlich das unglaubliche Engagement. Der heutige Kaufmannstyp unterscheidet sich vom einstigen klassischen Einzelhändler. Das ist nicht mehr jener Kaufmann, der im weißen Kittel zwischen Kasse und Käsetheke pendelt und zwischendurch noch Regale befüllt. Der Kaufmann heute ist ein Manager eines mittelständischen Unternehmens. Da geht es auch um unternehmensspezifische Themen wie Energieeffizienz, Sortimentsarbeit oder Digitalisierung. Für den Kaufmann von heute ist auch eine ganz andere Ausbildung notwendig. Aber, was immer gleichgeblieben ist: Es zählt die Persönlichkeit, seine Rolle vor Ort. Und wenn er es gut macht, dann sponsert er den Sportverein oder ist in der Kirche tätig. Oder hat den besten Metzger am Standort akquiriert und ist einfach Teil der Gesellschaft. Dazu baut der Kaufmann auf eine sehr familiäre Mitarbeiterstruktur. Diese Mitarbeiter sind anders aufgehoben als im Filialbetrieb. Und werden auch anders mitgenommen. Sie verdienen vielleicht nicht mehr, aber sie sind ganz anderes eingebunden. Bei allem, was die Kaufleute ausmacht, möchte ich betonen, dass alle Mitarbeitenden der Rewe, ob Filiale, Zentrale oder Lager topqualifiziert und engagiert sind. Wir sind mit unserem Filialsystem auch sehr zufrieden.

Was ist der wesentlichste Unterschied zwischen deutschen und österreichischen Kaufleuten?
Der größte Unterschied ist mit Sicherheit die Größe. Ein deutscher Supermarkt hat heute über 1.000 m² Durchschnittsfläche, Billa im Filialsystem liegt bei 650 m2. Wir haben in Österreich viel mehr Kleinfläche. Diese Nahversorgung ist für Österreich und auch für uns wünschenswert und extrem wichtig. Es ist essentiell, dass es etwa die Adeg-Kaufleute mit Standorten um die 1,5 und zwei Millionen Euro schaffen, sich weiter zu halten und in kleinen Orten durchzusetzen. Aber: Wir denken auch umgekehrt. Wir glauben an die Kaufleute und auch daran, dass sie mehr aus Standorten herausholen können. Deshalb ist es sinnvoller, vor allem auch große Märkte in private Hände zu geben. Wenn ich für einen Zehn-Millionen-Euro-Markt ein Potenzial von zehn Prozent annehme, das durch einen Kaufmann zusätzlich lukriert werden kann, dann hat das doch ein ganz anderes Gewicht, als wenn ich ihm nur einen Zwei-Millionen-Euro-Markt gebe. Es geht darum, das größtmögliche Potenzial aus einem Einzugsgebiet abzuschöpfen. 

Sie haben davon gesprochen, dass sich sowohl Diskont als auch LEH stetig nach oben entwickeln. Entsteht dadurch am unteren Rand ein neues Fenster für den Hard-Diskont?
Nein, im LEH glaube ich das nicht. Dafür gibt es keinen kalkulatorischen Raum. Die weltbesten Diskont-Konzepte kommen aus Deutschland. Wer kann hier mit noch weniger Marge zurechtkommen, bei Ergebnissen, die im LEH nachweislich irgendwo zwischen 1,5 bis fünf Prozent in einzelnen europäischen Ländern liegen. Da gibt es keine Lücke mehr. Es gab zwar zuletzt ein paar nicht ernstzunehmende, untaugliche Versuche, aber die sind rasch verschwunden. Da kommt nichts mehr. Bei anderen Handelsformaten, die sich aus einem diskontierenden System entwickeln, sieht das anders aus. Es gibt da Formate im Non Food-Bereich, die stark expandieren. Das ist beeindruckend und da ist noch Raum vorhanden. Wobei es daran liegt, dass diese Unternehmen hier in Branchen tätig sind, die noch Spielräume haben, um durch Kosten und auch Beschaffung noch entsprechende Vorteile herausholen. Da ist noch Platz dafür. Im LEH nicht. 

Vielen Dank für das Gespräch.